Como a gestão pública se torna cliente de quem inova?

O problema quase nunca é falta de ideia

Dentro de qualquer serviço público existe alguém que sabe exatamente onde os processos travam. É quem atende a fila, quem recebe a reclamação, quem opera o sistema que ninguém mais entende. Essa pessoa costuma ter uma ideia bastante precisa do que precisaria mudar, e quase nunca tem por onde.

A razão disso é estrutural, não pessoal. Na administração pública, o erro tem autor e o acerto é da instituição. Quem propõe algo diferente assume um risco individual, de imagem e às vezes de responsabilização, em troca de um ganho que será coletivo e provavelmente atribuído a outro. Diante desse cálculo, a decisão racional é repetir o que já foi feito. Diz-se com frequência que a cultura come a inovação no café da manhã, e o setor público talvez seja o exemplo mais evidente disso. Só que essa cultura não é feita de servidores conservadores. É feita de incentivos assimétricos, que deixam o risco com quem propõe e a tranquilidade com quem mantém.

O efeito prático é que a boa ideia segue um de dois caminhos. Ou morre como projeto pessoal que nunca encontrou instrumento, ou vira uma solução informal, tocada na base do improviso, que funciona enquanto aquela pessoa está ali e desaparece quando ela sai. Nos dois casos, o conhecimento sobre o problema não se converte em capacidade da instituição.

O Contrato Público para Solução Inovadora, previsto na Lei Complementar 182/2021, existe para abrir uma terceira via. Ele dá a essa pessoa um veículo formal, com rastro documental, orçamento e amparo legal, para transformar uma inquietação interna em processo administrativo.

A formulação do desafio decide o processo inteiro

O primeiro reflexo de quem chega ao CPSI é procurar uma solução. O gestor identifica uma dor antiga, lembra de algo que viu funcionando em outro município e tenta encontrar o caminho jurídico para contratar aquilo. O instrumento pede o oposto.

No CPSI, o que a administração leva ao mercado não é a solução pretendida. É o problema, descrito com precisão suficiente para que o mercado possa responder de formas que a própria administração não previu. Isso muda a natureza do trabalho preparatório. A etapa central deixa de ser a pesquisa de fornecedores e passa a ser a formulação do desafio.

Essa formulação é a entrega mais decisiva de todo o processo. É o momento em que o conhecimento tácito de quem opera o serviço se converte em documento oficial da administração. Antes disso não existe projeto, existe queixa. Depois disso existe um objeto público, com dados, contexto, restrições e critérios de sucesso, que pode ser discutido, disputado e auditado.

Decisiva, no entanto, não quer dizer suficiente. Um desafio bem escrito organiza a disputa, mas a inovação de fato acontece depois, quando é preciso operar aquilo. É quando a administração se vê diante de uma solução com maturidade tecnológica abaixo da média do mercado, com potencial evidente e sem qualquer garantia de que chegará ao fim, e precisa decidir se acompanha esse desenvolvimento em vez de esperar por um produto pronto que talvez nunca apareça. Conduzir esse processo, codesenvolver com quem está construindo a solução, corrigir rota, sustentar a decisão perante o controle e levar aquilo até virar um caso que funciona: é aí que a competência aparece, porque é aí que o cenário deixa de ser confortável.

Há um receio recorrente de que delimitar bem o desafio restrinja a busca. Ocorre o contrário. Um desafio vago atrai propostas genéricas e força a administração a escolher pelo que ela já conhece. Um desafio bem delimitado permite que soluções de naturezas diferentes concorram entre si a partir do mesmo problema, incluindo abordagens que nenhum edital tradicional de compra conseguiria descrever antecipadamente.

O julgamento muda o jogo

A consequência mais subestimada do desenho legal aparece no julgamento. No CPSI, preço não é o critério principal. O que decide são o potencial de resolução do problema, o grau de desenvolvimento da solução apresentada e a viabilidade e maturidade do modelo de negócio de quem propõe.

Isso reposiciona a administração. Ela deixa de comparar cotações e passa a avaliar capacidade de execução, o que exige de quem conduz o processo um repertório que a área de compras normalmente não tem, e que a área técnica normalmente não tem autoridade para aplicar sozinha. A montagem dessa capacidade de avaliação é parte do trabalho, não um detalhe do edital.

O risco tem nome, e isso muda tudo

A objeção mais honesta que um gestor faz ao CPSI é sobre risco. Se a solução não funcionar, quem responde?

A lei não oferece uma licença para errar, e desconfiar de quem promete isso é prudente. O que ela faz é mais preciso e mais útil: separa risco tecnológico de risco de má gestão.

Risco tecnológico é categoria jurídica definida, na Lei 10.973/2004, como a possibilidade de insucesso no desenvolvimento de uma solução em função de conhecimento técnico-científico insuficiente à época em que se decidiu agir. É uma incerteza reconhecida pelo ordenamento, e não uma falha. O CPSI obriga o contrato a conter uma matriz de riscos entre as partes que inclua expressamente esse item, junto com metas de validação, metodologia de aferição e relatórios periódicos de andamento. O monitoramento previsto é de esforço e de método, não de resultado garantido.

Some-se a isso o artigo 28 da Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro, que limita a responsabilização pessoal do agente público a casos de dolo ou erro grosseiro. O que resulta desse conjunto é uma conclusão bastante concreta: o que protege o gestor não é a lei em abstrato, é o registro. Um insucesso previsto na matriz de riscos, documentado nos relatórios e motivado na decisão que autorizou o contrato tem tratamento jurídico distinto de um insucesso que ninguém antecipou e ninguém escreveu.

Vale acrescentar que um teste que não resolve o problema original raramente é perda total. Ele produz informação sobre o problema que a administração não tinha, delimita o que não funciona naquele contexto e frequentemente abre outra porta, seja para a própria administração, seja para a empresa envolvida.

Um campo em consolidação, não um terreno experimental

O CPSI ainda tem poucos anos de aplicação, e isso costuma ser lido como fragilidade. É melhor lido como oportunidade de posicionamento.

Cada ente que estrutura um processo desses gera precedente, e é nos municípios que essa experiência mais se acumula hoje. Existe um corpo crescente de editais publicados, contratos assinados, pareceres de procuradoria e manifestações de órgãos de controle. Existem também espaços em que essa experiência circula de forma organizada, entre eles a comunidade de práticas em compras públicas para inovação articulada em torno da Carta de Recife, a ExpoGov Brasil e as iniciativas de sistematização jurídica do tema. Recife, com o programa EITA! Recife, é hoje uma das referências mais documentadas de aplicação continuada do instrumento em âmbito municipal.

Isso significa que nenhum gestor precisa decidir a partir do zero. Ele decide sobre precedente, comparando com quem já enfrentou a mesma dúvida, e devolvendo ao campo o que aprendeu. Acompanhar essa produção de perto, e participar dela, é o que permite construir cada processo com margem de segurança maior que o anterior.

O que fica depois da gestão

Há um argumento de legado no CPSI que costuma ser formulado da maneira errada. A tentação é dizer que a solução implantada é o legado da gestão. Não costuma ser. Solução com marca de gestão anterior é frequentemente a primeira coisa que a seguinte descontinua.

O que permanece é outra coisa, e é mais sólida.

Permanece o desafio formulado como documento público, que sobrevive à pessoa que o escreveu. Permanece o processo administrativo redesenhado, o comitê de avaliação constituído, a experiência acumulada pela procuradoria. Permanece a titularidade da propriedade intelectual: a lei exige que o contrato defina a quem pertencem as criações resultantes e como se dá a participação nas receitas de sua exploração, assegurados os direitos de exploração comercial, licenciamento e transferência de tecnologia. Essa cláusula existe em todo CPSI, obrigatoriamente, e é decidida com frequência por omissão. Bem desenhada, ela deixa patrimônio para o ente público, não para o mandato.

E permanece a possibilidade, prevista em lei, de a administração celebrar com a mesma contratada, sem nova licitação, o contrato de fornecimento da solução validada, com vigência de até vinte e quatro meses prorrogável por igual período. É um horizonte que atravessa fronteira de mandato por desenho legal, e não por acordo político.

Uma gestão que passa por esse processo não deixa apenas uma ferramenta funcionando. Deixa uma administração que sabe formular problema, avaliar proposta inovadora e contratar com risco calculado. Essa é a diretriz de inovação que sobrevive à eleição seguinte.

É esse o trabalho que a Nectus conduz hoje, em parceria com o Sebrae, junto às prefeituras de Cascavel, no Paraná, e São Martinho, em Santa Catarina, ambas a caminho do seu primeiro edital de CPSI. Em paralelo, e também a pedido do Sebrae, desenha uma metodologia voltada a secretarias de inovação, hoje em teste com Ijuí, no Rio Grande do Sul, e Timon, no Maranhão.

Se você é a pessoa inquieta dessa história

Quase todo processo de CPSI que chega a algum lugar começou com alguém dentro da máquina que estava incomodado com um problema específico e não sabia se existia caminho.

Se essa pessoa é você, a conversa que interessa não começa pelo edital. Começa pelo problema que está na sua gaveta, e pela pergunta de se ele é formulável como desafio público. Essa é uma conversa que a gente gosta de ter.