Como um ambiente de inovação se torna parceiro do poder público?

Existe um comprador procurando empreendedores do ecossistema

Há hoje, em todo o país, gestores públicos dispostos a contratar aquilo que ainda não existe pronto no mercado. Eles vêm publicando desafios com problema bem formulado, orçamento real e vão a campo procurar quem consiga resolver.

O que esses gestores precisam encontrar não é uma tecnologia disponível em catálogo. É uma empresa capaz de desenvolver a solução junto com eles e de sustentá-la depois que o piloto termina.

Empresas assim se formam em algum lugar. Elas saem de parques tecnológicos, incubadoras universitárias, aceleradoras, programas de fomento e centros de inovação.

Essa é uma frente de mercado que ainda tem pouca gente preparada para disputar, e é justamente por isso que ela compensa.

Solução de interesse público se desenvolve a quatro mãos

O que torna essa frente diferente é que a contratação pública de solução inovadora não começa com um produto pronto sendo oferecido. Começa com um problema público sendo formulado.

Isso abre um espaço de atuação que vai além de fornecer empresas. Um ambiente de inovação pode ser onde o desafio é formulado, com método e escuta junto à equipe do órgão. Pode ser onde a prova de conceito acontece, oferecendo estrutura física e técnica que a administração não tem. Pode abrigar o teste em ambiente controlado, quando a solução esbarra em algo que a regulação ainda não previu. São funções que o Marco Legal já reconhece e que poucos ambientes exercem.

Quando isso funciona, o resultado é uma solução construída para um problema real, com um cliente que a ajudou a nascer e tem interesse em vê-la funcionar. É o tipo de origem que costuma produzir produto melhor do que o desenvolvido a partir de suposição de mercado.

E é uma relação que, uma vez estabelecida, tende a se repetir. Gestor que teve uma boa experiência de contratação inovadora volta a procurar quem a viabilizou.

O que decide não é a tecnologia, é o modelo de negócio

A legislação estabelece que o julgamento de uma contratação pública de solução inovadora considera o potencial de resolução do problema, o grau de desenvolvimento da solução e a viabilidade e maturidade do modelo de negócio proposto. Preço não é o critério principal, e projeção de crescimento não é critério nenhum.

Maturidade de modelo de negócio, nesse contexto, tem um sentido bem específico: capacidade de assinar, executar e sustentar um contrato com um cliente que paga de um jeito próprio, fiscaliza de um jeito próprio, e cuja prioridade pode mudar quando muda o comando da área.

O repertório de aceleração praticado no Brasil foi construído, com boas razões, para preparar empresa para investidor. Pitch, mercado endereçável, curva de tração, escalabilidade, estrutura societária pronta para receber aporte. É um conjunto coerente e funciona para o fim a que se destina. Só que ele forma uma prontidão, e o contrato público exige outra.

Não é uma falha de quem construiu esses programas. É uma frente que simplesmente não existia com essa clareza até pouco tempo atrás.

O que sustenta um contrato público

A segunda prontidão é concreta e cabe numa lista curta.

Regularidade fiscal e trabalhista corrente, com capacidade de emitir certidão a qualquer momento do processo. Esse item sozinho decide a participação de boa parte das empresas em estágio inicial, antes mesmo da análise técnica.

Fluxo de caixa compatível com o ciclo público. Entre a entrega e o dinheiro na conta existem empenho, liquidação, atesto do fiscal e ordem de pagamento, e existe a possibilidade de o valor virar restos a pagar na virada do exercício. Uma empresa que precifica como se fosse receber em trinta dias assume um risco que ela normalmente não calculou.

Precificação que incorpore prazo, custo de conformidade documental e a possibilidade de troca do patrocinador interno da contratação, que é quem sustenta o contrato do lado de dentro.

Entrega desenhada para ser auditável, e não apenas para funcionar. Em contrato público, o que não está documentado não foi entregue.

Relação com o fiscal de contrato, que não é usuário, não é cliente e não é comprador, e cuja função é registrar o que foi ou não cumprido.

E capacidade de sustentar a operação depois da prova de conceito, que é onde a maioria das contratações inovadoras encontra seu limite.

Nenhum desses itens é difícil. Todos são aprendíveis em prazo curto. O que falta é lugar na trilha para eles.

A leitura do portfólio vem antes da trilha

Fazer essa separação exige algo que costuma faltar, e que vale por si só: uma leitura estruturada de onde cada empresa da carteira está.

Muitos programas operam com critérios de seleção herdados de edições anteriores, que nunca foram revisados contra o resultado que produziram, e com indicadores que medem participação e volume, sem alcançar o que aconteceu com as empresas depois. Com essa base, qualquer trilha temática, seja de mercado público, de investimento ou de cliente corporativo, acaba entregue de forma uniforme a um público que não é uniforme.

Por isso o trabalho frequentemente começa antes do recorte. Mapear o portfólio para saber com o que se está lidando. Rever o desenho do programa, com critérios de entrada e de saída que digam alguma coisa. Estruturar seleção e avaliação de modo replicável, para que a leitura não dependa de quem estava na sala. E definir indicadores que descrevam resultado.

E há o arranjo em volta do ambiente

Existe ainda uma camada acima dessa.

Nenhum ambiente de inovação gera maturidade sozinho. O que acontece com as empresas do portfólio depende do que existe em volta: capital disponível em estágios compatíveis, demanda real de mercado, universidade que forma pessoas e produz pesquisa aproveitável, poder público que compra, empresas de porte que contratam fornecedor pequeno. Quando alguma dessas peças falta, o programa tende a compensar internamente aquilo que o território não oferece, e entrega abaixo do que poderia, sem que a causa apareça em nenhum relatório.

Enxergar isso exige sair do próprio ambiente e ler o arranjo: quem são os atores presentes, o que cada um efetivamente entrega, onde estão as lacunas e quais delas são endereçáveis no horizonte de um ciclo de gestão.

Esse diagnóstico também muda a conversa com quem financia o ambiente. Em vez de pedir mais recurso para repetir o mesmo programa, o gestor apresenta a leitura do arranjo e propõe onde intervir, com argumento verificável sobre o que a intervenção destrava.

O que muda com isso

Um ambiente que passa a preparar para cliente público, além de investidor, ganha três coisas.

Ganha um indicador que responde à pergunta que sempre lhe fazem. Deixa de apresentar empresas aceleradas e passa a apresentar propostas qualificadas submetidas, contratos assinados e contratos renovados, que é resultado econômico verificável.

Ganha uma posição institucional. Passa a ser o interlocutor natural do ente público que precisa de fornecedores capazes de responder aos editais que publica, e isso costuma abrir portas que nenhum relatório abre.

E entrega às empresas do portfólio algo maior do que um contrato. Um primeiro contrato público bem executado não é uma venda, é a abertura de um canal. Ele qualifica para o próximo edital, viabiliza contrato de fornecimento subsequente, cria referência aproveitável em outros entes e, no limite, transforma o governo em frente de negócio recorrente.

No fim, é o dinheiro público investido em inovação voltando como serviço público melhor, prestado por empresa local que permanece no território.

O que a Nectus propõe

O trabalho se organiza em três camadas, que podem ser contratadas juntas ou separadamente conforme o estágio do ambiente.

No recorte de mercado público, são quatro movimentos: diagnosticar a maturidade real do portfólio em relação a contrato público, encaminhar cada empresa para a trilha compatível com o estágio em que está, fazer a preparação individualizada de quem vai disputar um edital concreto, e capacitar a equipe do ambiente para que essa leitura permaneça na casa depois que a consultoria sair.

Na camada do ambiente, o escopo é a própria operação: mapeamento de portfólio, desenho de programas de aceleração e de fomento, estruturação de critérios de seleção, avaliação de empresas em volume com critério consistente, e definição do sistema de indicadores que acompanha tudo isso.

Na camada do arranjo, o escopo é o que está em volta: mapeamento de ecossistema, leitura das lacunas sistêmicas e articulação entre os atores que precisam operar juntos para que o ambiente funcione.

Se você opera esse ambiente

Vale começar por uma conta simples.

Pegue a lista das empresas da sua carteira e marque quantas conseguiriam, hoje, emitir todas as certidões exigidas em um edital público, sustentar noventa dias entre a entrega e o pagamento, e conversar com um fiscal de contrato sem improvisar.

O número costuma ser menor do que parece, e a distância até ele costuma ser menor ainda. É sobre isso que a conversa começa.